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La estrategia organizacional es la creación, implementación y evaluación de las decisiones dentro de una organización, en base a la cual se alcanzarán los objetivos a largo plazo. Además, especifica la misión, la visión y los objetivos de la empresa, y con frecuencia desarrolla políticas y planes de acción relacionados a los proyectos y programas creados para lograr esos objetivos. También asigna los recursos para implementarlos.

 

Procesos de la estrategia

La estrategia organizacional está relacionada con los estudios de la organización, es un campo académico que analiza las organizaciones y lo que las hace triunfar o fracasar. Se encarga de la dirección general de una empresa. Formula una estrategia que combina los siguientes 3 procesos principales. El primer proceso es llevar a cabo un análisis de la situación de la empresa, interna y externa, micro y macroambiental. Esto significa analizar lo que sucede con sus competidores y con cada parte interna de la empresa en sí. El segundo proceso consiste en la fijación de objetivos, tanto a corto como a largo plazo. Esto significa crear una visión y misión. El proceso final es el desarrollo de un plan estratégico que proporcione detalles sobre cómo se lograrán los objetivos propuestos para la empresa.

 

Adecuación

El modelo de Johnson, Scholes y Whittington de estrategia corporativa contrasta con la estrategia organizacional en 3 criterios, o preguntas. El primero de estos criterios tiene que ver con la adecuación: "¿funcionaría?" ¿Cuál es la justificación general de la estrategia de "la organización debe determinar si la estrategia es económicamente posible, y si se adapta al medio ambiente? No sería adecuado, por ejemplo, establecer un nuevo restaurante en un área en la que ya hay demasiados.

 

Viabilidad

El segundo criterio es la viabilidad: "¿es viable?" La pregunta sobre viabilidad busca determinar si se dispone de los recursos necesarios (que incluyen financiación, personal, tiempo e información) para aplicar la estrategia o si se pueden desarrollar. Una organización debe determinar si tiene el flujo de caja adecuado, o si los resultados que desea se pueden pronosticar, el cual es un término comercial que se refiere a realizar estimaciones sobre los eventos cuyos resultados reales no han sido aún observados.

 

Aceptación

El tercer criterio es la aceptación: "¿van a colaborar en el proceso para lograr los objetivos las partes interesadas?" Se debe determinar si las partes interesadas (accionistas, empleados y clientes) aceptan la estrategia. Esto se conoce mediante el análisis de las expectativas de las partes interesadas en cuanto a los resultados esperados de la organización, que se relacionan con la rentabilidad en cuanto al retorno de la inversión, el riesgo, y las reacciones. El retorno de inversión se define como las ganancias que se esperan recibir, y el riesgo tiene que ver con la probabilidad de que la estrategia fracase, y sus consecuencias. La reacción de las partes interesadas frente a la estrategia es con frecuencia lo más difícil de anticipar.

 

El shock del futuro

Es cierto que vivimos en una época de cambios acelerados. Alvin Toffler escribió en su libro de 1970 "El shock del futuro", que cada generación ha tenido que experimentar la incorporación de las normas sociales y tecnológicas cada vez más rápido. Estos cambios causan un gran estrés psicológico, por lo que la necesidad de desarrollar una estrategia organizacional es más importante que nunca. También son la causa de grandes conflictos y oportunidades en el mundo de los negocios, algo que las organizaciones pueden utilizar para su beneficio si tienen una estrategia organizacional implementada.

 

 

 

La estrategia como plan, es un curso de acción conscientemente determinado, una guía para abordar una situación específica. Como plan, una estrategia también puede ser una pauta de acción, una maniobra para ganarle al competidor. Como no basta con definir la estrategia como plan, se necesita definir una estrategia como patrón abarcando el comportamiento que se quiere producir.

La estrategia como posición, ubica a la organización en el medio ambiente elegido o nicho; en términos económicos. Esta definición de estrategia se puede relacionar con cualquiera de las anteriores; se puede aspirar a una posición mediante un plan o una pauta de acción, como también puede ser preseleccionada y lograda o ambas, o tal vez descubierta, en razón de un patrón de comportamiento.

La estrategia como perspectiva, implica una manera particular de percibir el mundo. Es una perspectiva compartida por y entre los miembros de la organización por medio de sus intenciones y acciones bajo el ámbito “mente colectiva”; individuos unidos por afinidades de pensamiento, comportamiento o ambos.

El pensamiento de Henry Mintzberg define al término estrategia como el patrón de una serie de acciones que ocurren en el tiempo. Este modelo enfatiza la acción en donde la empresa tendría una estrategia aun cuando no tuviera planes definidos, incluso aunque nadie en la empresa dedique tiempo a establecer objetivos formales. Lo único que se requiere es un patrón de una serie de actos de la organización. Dichos actos deben ser congruentes; la congruencia puede ser resultado de la planificación formal o la definición de metas, o no serlo.

Este pensamiento se basa en el concepto sobre el contraste entre el análisis (intenciones estratégicas) y la acción (estrategia realizada).

 

El primero es típico del enfoque de la estrategia estándar, mientras que el segundo refiere a las medidas que ha tomado la empresa. Cuando una organización puede integrar intenciones y avanzar hacia su realización estará ante el concepto denominado estrategia deliberada. Cuando la empresa actúa en forma consistente, con actos que no son parte de sus intenciones formales tendrá un modelo de estrategia emergente. Puede ser que en el futuro la empresa adopte esta estrategia como formal, pero en el momento que se presentan no son conscientes ni deliberadas. Una estrategia exclusivamente deliberada impide el aprendizaje una vez que ha sido formulada; la estrategia emergente lo promueve y lo estimula.

 

Las estrategias pueden formarse, así como pueden ser formuladas. Una estrategia concebida puede surgir en respuesta a una situación cambiante o puede ser generada de forma deliberada, mediante un proceso de formulación con la consiguiente implantación. No obstante, cuando estas intenciones planeadas no producen las acciones deseadas, a las organizaciones se les deja con estrategias que no cristalizan o que de algún modo no se realizan. Cuando una estrategia no se realiza con el reclamo de que ha fallado la implementación, la responsabilidad cae sobre el estratega quien no ha sido lo suficientemente inteligente. “El pensamiento es independiente de y anterior a la acción”.

 

Ninguna organización sabe lo suficiente como para resolver todo con anticipación y nadie puede ser lo bastante flexible como para dejar todo al azar, como para renunciar al control. Por tal motivo, el modelo requiere control y precisa de capacidad de respuesta con el material que dispone. Por lo tanto, la estrategia deliberada y la emergente forman los puntos límites de un continuo a lo largo del cual se pueden encontrar las estrategias que se modelan en el mundo real.

“Todo desarrollo de estrategia avanza sobre dos instancias, una deliberada, la otra emergente”

 

 

Estrategia en función de la teoría de los negocios

 

Otro pensador, Peter Drucker, establece que toda organización actúa de acuerdo con una teoría de los negocios.

La estrategia convierte esta teoría de los negocios en desempeño. Su finalidad es posibilitar que una organización alcance sus resultados deseados en un medio ambiente impredecible. Puesto que la estrategia permite que una organización sea deliberablemente oportunista.

 

La estrategia también es la prueba de la teoría de los negocios. Su fracaso en producir los resultados esperados es por lo común la primera indicación seria de que es necesario volver a reflexionar profundamente sobre esa teoría. Y los éxitos inesperados también son a menudo los primeros indicadores de que hay que repensarla. En efecto, sólo puede decidirse qué es una “oportunidad” si existe una estrategia. De lo contrario, no hay forma de decir qué es lo que hace que la organización avance genuinamente hacia sus resultados deseados, y qué es desvío y fragmentación de recursos.

¿Pero en qué puede basarse la estrategia en un período de rápido cambio y total incertidumbre, como el que enfrenta el mundo en el Siglo XXI ¿ Hay algún supuesto sobre el cual fundar las estrategias de una organización y especialmente de una empresa ? ¿ Hay alguna certidumbre ?

 

Peter Drucker menciona cinco fenómenos que pueden considerarse certidumbres. Sin embargo, son diferentes de todo lo que consideran las estrategias actuales. Sobre todo, no son esencialmente económicos. Son primordialmente sociales y políticos. Estas cinco realidades son:

 

• El derrumbe del índice de natalidad en el mundo desarrollado La declinación de la población en los países desarrollados y ricos está acompañada por un crecimiento demográfico en la mayoría de los países vecinos y pobres del Tercer Mundo. Las presiones inmigratorias no se podrán impedir en donde causarán grandes problemas especialmente aquellas inmigraciones en culturas y religiones muy diferentes.

 

• Cambios en la distribución de los ingresos de bolsillo
Los cambios en las proporciones del ingreso de bolsillo son tan importantes como los cambios de población, y por lo general se les presta aún menos atención. Este tema tiene alta probabilidad de ser tan

dramáticos como los cambios demográficos durante las primeras décadas del siglo XXI.

 

• La definición del desempeño
El promedio de vida de las empresas, al menos como una organización exitosa, nunca fue en el pasado de más de treinta años. Por ende, habrá que aprender a desarrollar nuevos conceptos sobre el significado de “desempeño” en una empresa y también habrá que desarrollar nuevas mediciones por lo que todas las instituciones deberán pensar qué significa desempeño. En el pasado, esto era evidente y simple pero ya no lo es. Por todo lo comentado, la estrategia tendrá que basarse cada vez más en nuevas definiciones de este concepto.

 

• La competitividad global
Todas las instituciones tienen que hacer de la competitividad global una meta estratégica. Ninguna institución, ya sea una empresa, una universidad o un hospital, puede tener la esperanza de sobrevivir, y ni hablar de ser exitosa, a menos que esté a la altura de las pautas fijadas por los líderes en su campo, en cualquier lugar del mundo.

El modelo de desarrollo económico del siglo XX ya no funciona. Pese a su enorme excedente de jóvenes sólo aptos para un trabajo manual no calificado, de ahora en adelante los países emergentes tendrán que basar su crecimiento o bien en el liderazgo tecnológico o bien en una productividad igual a la de los líderes mundiales en una determinada industria.

 

• La incongruencia creciente entre globalización económica y fragmentación política

La estrategia tiene que basarse en el supuesto de que las monedas seguirán siendo volátiles e inestables. Una implicación de esto es que toda administración deberá aprender lo que hasta ahora pocas son capaces de hacer: administrar su riesgo cambiario. Si las organizaciones no consideran estas nuevas realidades, no tendrán una estrategia y no estarán preparadas para los desafíos que los próximos años, si no las próximas décadas, seguramente plantearán. Y si estos desafíos no se enfrentan con buenos resultados, ninguna empresa tendrá esperanzas de éxito y menos aún de

prosperidad en un período de turbulencia, cambio estructural y transformación económica, social, política y tecnológica

Estrategia desde el punto de vista del retorno de la inversión

 

Michael Porter establece que, para tener una buena estrategia, el punto de partida es tener una meta correcta, que no es otra cosa que un retorno excelente sobre la inversión en el largo plazo. Lo cierto es que muchas empresas de todo el mundo realmente no logran internalizar ese objetivo central de la compañía. Por lo general, se contentan con objetivos de corto plazo, más fáciles de conseguir pero que no les permiten ver más allá del mañana.

 

El siguiente punto que se debe tener en cuenta para lograr una buena estrategia es analizar cuál es el negocio en la industria en la que opera la compañía, y luego tratar de determinar cuál es la posición de la empresa dentro de ese cuadro. El desempeño de cualquier empresa está motivado por la rentabilidad derivada del negocio y por la rentabilidad originada por la posición que la compañía ocupa en el ámbito de su competencia principal. Es muy importante separar esos dos conceptos y no confundirlos. Porque la lógica económica de entender las industrias es muy diferente de la lógica de entender cuál es la posición de la empresa. Si esos dos aspectos se mezclan a la hora del análisis estratégico, la elección será ineludiblemente errónea.

 

Para evaluar la estrategia es necesario dividir la propia empresa en dos partes. En primer lugar, hay que entender el sector a la que pertenece, y después la posición que ocupa dentro de la industria. De otro modo, nunca se llegará a comprender como competir, ni a identificar la mejor manera de hacerlo.

 

Si la estrategia no contempla los motivos que llevan a la rentabilidad o a la falta de rentabilidad a una industria, es imposible tomar algún tipo de acción, ni pensar en el cambio. En consecuencia, la función es tratar de influir sobre la estructura de la industria en la cual compite, y no sólo aceptar las reglas que impone o la configuración que adopta.

La estrategia es una forma de fijar límites. Es decidir que uno no va a ofrecer todo a todos, sino que va a buscar y encontrar, o inventar una propuesta diferente, especial. El hecho de fijar límites no es condicionar

el crecimiento, todo lo contrario. El fijar límites acelera el crecimiento. Las empresas que realmente tienen éxito son aquellas que fijan claros límites, sin olvidar luego dominar su “territorio” tanto en el país de origen como en el plano internacional.

 

Otros conceptos

 

Otras corrientes, sostienen que Estrategia significa, lo que tratamos de hacer, y establecen que la palabra estrategia ha perdido mucho valor, con la aparición de palabras como empowerment. Es ahí donde aparece la importancia del pensamiento inteligente, este debe ir mas lejos que las palabras de moda y buscar el verdadero valor de la estrategia, ya que de ésta dependen los ingresos superiores a la competencia, solo si ésta es diferente y mejor. Se puede definir a la estrategia como la suma de todas las decisiones, correctas o equivocadas, que determinan el futuro y producen resultados buenos a malos. Se pueden identificar 2 tipos de estrategia: las planeadas (pretendidas) y las reales (logradas), aquí también se diferencia la estrategia de un plan estratégico. Sin embargo el objetivo de toda empresa es conseguir resultados favorables, y esto se logra con la diferenciación, ser diferente, en eso consiste la estrategia competitiva, y esta solo se logra encontrando las ventajas competitivas.

Las estrategias mas eficaces son aquellas que combinan la deliberación y el control con la flexibilidad y el aprendizaje organizacional.

 

EL RAZONAMIENTO ESTRATEGICO ¿ACCION O ANALISIS?

 

Tom Peters, establece que ejecución es estrategia significando que la ejecución es casi siempre el secreto del éxito de las compañías excelentes. Los resultados excelentes tienen su origen en tres capacidades de la organización. La primera refiere a la capacidad para ofrecer calidad y servicios de primera calidad. La segunda capacidad es aquella para innovar constantemente. La tercera capacidad nos lleva a las organizaciones innovadoras en donde se establece la participación y el compromiso de todos.

El pensamiento de Peters está basado en las capacidades como clave para el razonamiento estratégico. Los mandos superiores deben ser creadores, formadores y seguidores de estas capacidades.

 

EL ESTRATEGA

 

Bourgeois y Brodwin plantean cinco modelos desde un concepto diferente al que se percibe al estratega en la actualidad: alguien totalmente racional.

 

• Estratega como actor racional
El modelo capta la esencia de la descripción más común del estratega. Tiene considerable poder y acceso a información utilizándola para hacer análisis racionales exhaustivos antes de emprender una acción. Su objetivo guía los actos estratégicos de la organización.

 

• Estratega como arquitecto

Este modelo comienza cuando finaliza el “modelo racional”. En esta instancia, las recomendaciones estratégicas han sido recibidas y el estratega es quien debe lograr que la organización las ponga en práctica. El estratega no solamente define sino que permanecerá involucrado a lo largo de todo el proceso de implantación.

 

• Estratega como coordinador

El estratega se ocupa que las metas y estrategias sean alcanzadas con el compromiso de quienes participan en el diseño e implementación. Este modelo ofrece la posibilidad que el estratega no se limite a una sola persona, el hecho de involucrar a varias mentes disminuye la exactitud y los límites del proceso cognoscitivo del modelo racional.

 

• Estratega como entrenador

Ese modelo se crea con la finalidad que el estratega tome todos los instrumentos culturales disponibles definidos en la organización. Para que esto resulte, la organización debe tener una cultura definida: conjunto de valores, creencias y formas de pensar que es compartido

por los miembros de la organización.

 

• Estratega como orquestador y juez

Debido a que la estrategia suele ser un proceso de grupo y éstos están llenos de problemas potenciales, este modelo apunta a que el estratega dirija la atención de los subordinados a áreas de contenido claro apoyando una metodología específica para hacer planes y alterando la estructura de la organización.

 

En cambio, Henry Mintzberg identificó tres modelos conceptuales en donde el rol del estratega es muy diferente en cada uno de ellos: Empresarial, planificador y adaptativo. El comportamiento del modelo empresarial está dominado por la búsqueda activa de oportunidades, por la persecución de la meta del crecimiento sobre todo y por saltos hacia delante frente a la incertidumbre. El modelo de la planificación se caracteriza por la importancia que concede el análisis. En el modelo adaptativo, el poder se divide entre los componentes de la empresa, las metas son indefinidas y la empresa reacciona ante los problemas existentes, en lugar de buscar nuevas oportunidades.

 

Luego de lo todo lo comentado anteriormente, se visualizan diferentes criterios sobre el perfil del estratega, pero teniendo en cuenta que para cada organización la estrategia será diferente, es claro que al momento de definirla se deberá analizar y contemplar la mejor combinatoria relacionada con los modelos anteriormente descriptos. Asimismo, es importante contar siempre con equipos de estrategas con la finalidad de hacer “sinergia de conocimientos y experiencias”.

 

EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

 

Según la teoría del cambio organizacional los estrategas tienen que elegir entre tratar el cambio en forma incremental y lineal, o en forma fundamental y diagnóstica. Si se opta por una estrategia en forma de cambio incremental, es probable es que los cambios necesarios se hagan en orden, uno por uno. Si se elige una estrategia de cambio fundamental, las consecuencias para la organización son que la organización misma, sus partes y sus relaciones cambiarán

simultáneamente. Estos enfoques fueron debatidos por varios pensadores:

 

Eliyahu Goldratt, en su obra "La meta" señala que "toda empresa, en el proceso de llegar a su meta, se encuentra con uno o mas problemas. Si no fuese así, la empresa tendría un lucro infinito". Según su enfoque, una vez que el o los problemas fueron superados, se genera un feed- back, y se identifica una nueva restricción sobre la cual trabajar. Este proceso permite la mejora continua de los resultados, a través de la administración de cambios incrementales implementados según un ordenamiento específico: la importancia de su incidencia negativa en el logro de los objetivos.

 

Richard Beckhard y Wendy Pritchard, en cambio, se enrolan en el enfoque del "cambio fundamental".
Los líderes de la organización deben tener una visión clara del estado final que desean para todo el sistema, incluyendo dimensiones tales como su negocio, su organización y sus maneras de trabajar. Esa visión debe actuar como fuerza integrante de una multitud de cambios aparentemente dispares que hay que efectuar. El plan para hacer los cambios debe ser integrado.

 

Al respecto, Mintzberg establece que ambos enfoques son efectivos, la clave es saber cómo y cuando promover el cambio. La "teoría cuantitativa" señala que durante la mayor parte del tiempo se sigue una misma orientación estratégica rubricada por el cambio "evolutivo", hasta que la organización pierde sincronización con el medio ambiente y se hace necesario un drástico viraje estratégico en el que se alteran muchos de sus patrones. Este disturbio revolucionario provocó un "salto" hacia una nueva estabilidad.